中兰铁路客运专线有限公司：以“三项制度”改革激发活力 助力企业高质量转型发展

　　中兰铁路客运专线有限公司（以下简称“公司”）深入贯彻落实国有企业改革深化提升行动部署，以甘肃铁投集团关于深化“三项制度”改革相关工作要求为指导，立足公司由建设期向运营期转型的发展需要，聚焦“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”核心目标，加快建设现代化企业制度体系，在公司内部形成了有效的竞争、激励、约束机制，有力推动企业高质量发展。

　　公司始终坚持党管人才原则，将党的领导贯穿改革全过程。构建党支部统筹抓总、改革领导小组具体落实的工作机制，2023年以来，通过“三会一课”专题安排部署人才工作4次，全面领导改革“大方向”。同时，制定“党建引领+业务融合”双提升和深化提升实施方案，深入实施“五大工程”建设，开展人才队伍建设专项攻坚，动态调整《重大决策事项清单》，厘清各改革事项权责边界，同步设立党员责任区3个、示范岗4个，完成攻坚任务7项，充分发挥先锋模范作用，进一步推动党建工作与改革任务同频共振、深度融合、互促共进。

　　公司全面梳理劳动、人事、分配制度，从重构薪酬管理体系、优化绩效管理体系、打造优秀人才队伍等方面着手，修订印发《职位管理办法》等9项核心制度，制定《副职负责人业绩考核和薪酬管理办法》《职称聘任管理办法》，形成系统化制度体系。同步强化执行刚性，全面落实岗位合同管理和“一岗一协议”机制，确保改革举措有效落地。通过全面构建新型经营责任制，经理层成员任期制和契约化管理“两书一协议”签订率达100%，公司差异化薪酬分配逐步实现，领导班子成员间年度绩效工资差最高达1.06倍，中层管理人员年度绩效工资差最高达1.1倍，形成“岗位靠竞争、收入比贡献”的鲜明导向，全面激发企业内生活力。

　　公司以收入“能增能减”机制为切入点，打破原有平均主义分配模式，建立与绩效和贡献相挂钩的薪酬激励机制，先后3次修订《薪酬管理办法》，实现薪酬根据绩效动态调整、动态考核。公司不断加大绩效工资分配的激励力度，建立健全“月督促、季调度、年评估”工作机制，实施全员绩效考核，将考核结果与员工薪酬增减、干部提拔等紧密挂钩，薪酬分配向干事多、贡献大的员工倾斜。2023年以来，公司对委管费用压降、运营成效等方面贡献突出的员工进行专项奖励，其中2023年奖励最高额与最低额相差19倍，2024年相差5.14倍，充分调动全员干事创业的积极性和能动性。

　　公司以“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”为用人导向，持续规范人员管理和选拔任用机制，2023年以来，向集团公司本部及其他项目输送项目建设、综合管理等人才7人，末等调整2人，驻村干部1人，借调1人，充分实现了人才有序流动。同时，探索建立轮岗兼任及工种转换工作机制，对31%的员工进行岗位调整优化，统筹实施“导师帮带”“业务骨干登讲台”，针对运营管理新时期的发展需要，聚焦运营管理、清理概算、留抵退税等重点工作开展系统化培训50余次，大力开展“第二专业”学习，积极组织职称评聘，不断提升全员专业化管理能力。截至目前，公司共有各类职称人员15人，占在册职工总数的88.23%，取得中高级职称的员工占公司总人数的比例超过64%，初步构建了一支高素质铁路运营人才队伍。

　　围绕运营期转型需求，公司进一步深化机构改革，合理核定人员，制定《运营期机构设置及人员编制优化调整方案》，部门由7个精简至4个，通过人才输出，运营期较建设期人员编制优化减员26人，劳务派遣人员减少60%。通过高效的组织保障，公司深度介入运营管理，精准开展电力市场化交易，2024年11月以来，每月电费综合单价下降达5%；经多轮谈判，有效压降委管费用，签订年度委管清算协议，并将中兰枢纽委管工作阶段性纳入，切实增加运营收入，2024年完成全年经营总目标的103.64%，较2023年同比增长9.3%，利润较预算减亏16%，连续两年获得甘肃铁投集团经营发展专项奖励。

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